Il tuo team collabora davvero? O vi siete solo abituati a pensarlo?
Ci sono team che sembrano funzionare perfettamente: le riunioni scorrono, le attività vengono completate, le persone si parlano senza tensioni evidenti, tutto appare stabile. Eppure, basta una variabile imprevista per cambiare completamente la scena. Ed è lì che emerge una domanda scomoda: il team collaborava davvero o sembrava soltanto? C’è una grande distinzione da fare tra la collaborazione percepita e la collaborazione reale, tra ciò che i lavoratori “sentono” e ciò che accade realmente. La psicologia del lavoro definisce distintamente questi due costrutti, complementari ma a volte non allineati. Potremmo definire la collaborazione percepita come la dimensione soggettiva, legata principalmente alla sensazione di far parte di un gruppo, alla fiducia in esso e alla sensazione di supporto. Questa percezione agisce come collante emotivo, stimolando l’investimento di energie in comportamenti positivi da parte del lavoratore nei confronti dell’organizzazione, andando anche oltre alle semplici regole imposte dal ruolo ricoperto (Organizational Citizenship Behavior). D’altro canto, la collaborazione reale rappresenta la dimensione oggettiva di quest’ultima; è quindi rappresentata da azioni definite da regole e protocolli, flussi di lavoro e interazioni tecniche necessarie allo svolgimento e completamento di un compito. Marks, Mathieu e Zaccaro hanno parlato di fasi di azione (coordinamento e monitoraggio) e fasi di transizione (pianificazione e analisi), cercando di sistematizzare la collaborazione reale. Nelle aziende succede spesso che la valutazione della collaborazione si basa su sensazioni: “ci troviamo bene”, “non ci sono conflitti”, “siamo un bel gruppo” Sono elementi importanti, ma non bastano. Frequentemente avviene un disallineamento tra queste due dimensioni, dando origine a due scenari critici: 1. collaborazione reale senza percezione: il team usa strumenti avanzati e comunica costantemente, ma i lavoratori si sentono isolati o in competizione fra loro; 2. collaborazione percepita senza realtà: la componente emozionale è ben sviluppata ma mancano gli strumenti per finalizzare il lavoro. I lavoratori si ritrovano in un’ “allegra inefficienza”. Si tratta quindi di allineare questi due aspetti. Quando cambia il ritmo infatti, emergono: silenzi critici, responsabilità sfocate, decisioni lente. La collaborazione apparente è comoda. Nessuno sente l’urgenza di intervenire, finché i risultati tengono, tutto sembra sufficiente. Un buon allineamento tra dim…